Çizgili Forum

Geri git   Çizgili Forum > FORUM KULLANIM ALANI > Üst Yönetim Odası > EĞİTİM HAYATI, OKULLAR VE ÖDEV ARŞİVİ > Ödev Arşivi > İşletme
Üye Ol Yardım Üye Listesi Takvim Tüm Mesajları Okunmuş Say

Yanıtla
 
Seçenekler Stil
Alt 18-02-2009, 00:10   #1
scorpion

 
Üyelik Tarihi: 12-02-2009
Yaş: 40
Mesajlar: 1.428
Uye No:1189
Tecrübe Puanı: 0
Karizma Puanı: 4683330
Karizma Derecesi
scorpion şöhret ötesinde scorpion şöhret ötesinde scorpion şöhret ötesinde scorpion şöhret ötesinde scorpion şöhret ötesinde scorpion şöhret ötesinde scorpion şöhret ötesinde scorpion şöhret ötesinde scorpion şöhret ötesinde scorpion şöhret ötesinde scorpion şöhret ötesinde
Standart işletmelerde organizasyon

ORGANİZASYON YAPILARI
1. İşletme ve Organizasyon
İşletmeler, büyüme, gelişme ve yapılanma yollarında birtakım amaçlara ulaşmak için kurulmuş yapılardır. Bu amaçlar kar ve verimlilik gibi kendilerine yönelik olabildiği gibi, kamuya hizmet etmek gibi toplumsal değer taşıyan kavramlar da olabilmektedir. Daha detaylı olarak tanımlamak istersek işletme; “belirli ölçüde kar elde etmek ya da hizmet yaratmak amacıyla, üretim faktörlerini (sermaye, emek, doğal kaynaklar) bilinçli, uyumlu ve sistemli olarak bir araya getiren ve toplumun gereksinme duyduğu mal ve hizmetleri üreten ya da pazarlayan ekonomik ve sosyal kuruluşlara işletme denir”
Peki ya tüzel kişilikler olan işletmeler yukarıda belirtilen amaçları hangi fonksiyonlar ve hangi birimlerle yerine getirecekler? İşte işletmeyi amaçlarına ulaştırmak için işletmede çalışan bireyleri ve fonksiyonları bir araya getirip bütünleştiren yapı ve süreç o işletmenin organizasyonudur. Organizasyonun en önemli özelliği bir yönetim fonksiyonu olmasıdır. Yönetici işletmenin organizasyon yapısını değişik şekillerde oluşturarak işletme için daha verimli bir yapı oluşturmayı amaçlayabilir. Bu tamamen yöneticin organizasyon ile arasındaki etkileşime bağlıdır. Eğer yönetici organizasyon ve organizasyon birimleri arasındaki akış ile ilgili, gerekli bilgiye sahip olabilirse, onu şekillendirmek de kendisinin elinde olacaktır.
1.1 Organizasyon Yapısı Modelleri
Yukarıda da bahsettiğimiz gibi, yöneticiler bir işletme yönetimini ele aldıklarında o işletmeyi tanıma süreçlerine bağlı olarak değişik organizasyon modellerini buraya adapte edebilirler. Ancak burada önemli olan bir şey vardır ki genel birtakım başlıklar altında toplanmış organizasyon modellerini birebir her işletmeye uygulamak mümkün değildir. İşletmenin üretimi, üretiminin dayandığı faktörler, çalışanlarının sayısı organizasyon modelini seçmede göz önüne alınacak faktörler arasındadır.
Örneğin bir işletme çok az sayıda çalışandan ve dolayısı ile fonksiyondan oluşuyorsa bu işletmenin tüm fonksiyonlarının tek bir elde toplanabilmesi olasılığı yüksektir. Hammadde temini, üretim ve satış gibi fonksiyonlar tek bir birim (yönetici) tarafından yapılabilir. Ancak işletmenin zamanla büyümesi bütün fonksiyonların tek kişi tarafından yerine getirilmesini güçleştirecektir. Bu durum, çalışan ve fonksiyon sayısını arttıracak ve dolayısı ile işletme içindeki denetim fonksiyonunu güçleştirecektir. İşletmelerin büyüme yönlerine bağlı olarak yöneticilerin yapması gereken şey, çalışanlara belli seviyelerde yetki devri yapmak ve böylece özellikle muhasebe, satış, üretim gibi ana fonksiyonları uzman kişilere devretmektir.
İşletme belirli bir büyüklük seviyesine geldiğinde ise faaliyetlerini daha kolay şekillendirebilmek için, amaçlarına, faaliyet konusuna ve uzmanlığa verdiği öneme bağlı olarak, kendisine bir organizasyon yapısı belirler ve kendini o şekilde tanımlar. Bu tanımlama, yöneticiler için ileriye yönelik çalışmalarında rehberlik görevi görmektedir. Organizasyon kavramının ilk ortaya çıkığı yıllarda birtakım organizasyon yapıları tanımlanmıştır. Klasik organizasyon modelleri adı verilen yapılar aşağıda açıklandığı şekildedir. Bir de 21. Yy.’da
2. Klasik Organizasyon Modelleri
1.1 Dikey Organizasyon Modeli
Dikey organizasyon modeli emir-komuta zincirinin en net şekilde gözlendiği organizasyon modelidir. Tam anlamı ile hiyerarşik bir yapıdır ve bu modelin en belirgin iki niteliği vardır:
- Her işgören bir yöneticiden emir alır ve her yönetici sadece kendisine bağlı personele emir verir.
- Yetki ilişkisi en üst yönetimden en alt basamağa kadar emir-komuta kanalından gerçekleşir.

2.1.1 Dikey Organizasyon Modelinin Olumlu Yönleri
Her çalışanın emir aldığı sadece bir yönetici olduğundan farklı yönlerden gelebilecek emirlerle ezilmez.
Yönetici sayısı az olduğundan yönetim giderleri çok fazla değildir.
Yöneticiler denetim altında tuttukları alanda yardım almadan çalıştıkları için yeteneklerini arttırma olanakları fazladır.
Karar alma mekanizması çok hızlı bir şekilde ilerlemektedir.
Alt kademede çalışanlar için dahi anlaşılması çok kolay bir modeldir.
Küçük işletmeler için çok geçerli bir modeldir.

2.1.2 Dikey Organizasyon Modelinin Olumsuz Yönleri
Merkezcil yapı büyüme ile birlikte artacağından yöneticilerin görevleri çok kapsamlı olacak ve böyle çok yetenek sahibi yöneticileri bulmak güçleşecektir.
Her yönetici birden fazla işi bilmek zorunda olduğu için uzmanlaşma derecesi azalacaktır.
1.2 Dikey ve Kurmay Organizasyon Modeli
Dikey organizasyon modeline sahip bir işetme zamanla büyüyüp çalışma alanını da genişletirse, sahip olduğu organizasyon fonksiyonlarını idare etmekte olan yöneticiler yeterli gelmeyecektir. Organizasyon belli bazı kademelerde tampon desteğe ihtiyaç duyacaktır. İşte bu destek, yöneticilere kurmay adı verilen ve belli konularda uzmanlaşmış kişiler tarafından verilmektedir. Örneğin bir hukuk danışmanı, mali danışman, kalite kontrol uzmanı gibi elemanlar gibi yöneticiye yardımcı kurmay organlar olarak çalıştırılabilir. Bu elemanlar emir verme yetkisine sahip olmamasına karşın, yol gösterme, yardım etme, araştırma yapma ve bilgi iletme gibi fonksiyonları üstlenmektedirler.

1.2.1 Dikey ve Kurmay Organizasyon Modelinin Olumlu Yönleri
Büyük iletmeler için oldukça geçerli bir modeldir.
Bilgi akışını sağlayan tampon kademeler sayesinde işbölümü daha etkindir.
Dikey bir organizasyon modelinde birtakım yatay organlar sayesinde uzmanlaşmayı sağlar.

1.2.2 Dikey ve Kurmay Organizasyon Modelinin Olumsuz Yönleri
Kurmay organlar uzman kişiler olduklarından, işletme koşullarını düşünmeksizin önerlerinin uygulanmasını beklerler. Yöneticiler ise çoğu zaman kendi bildiklerini okumak isteyebilir. Bu da iki kesim arasında sürtüşmeye neden olabilir.
Her karar almada kurmaylara danışılması karar alma sürecini uzunlaştırabilmektedir.

1.3 Fonksiyonel Organizasyon Yapısı
Kurucusu TAYLOR’dur.Bu modelin en belirgin niteliği işletmede yer alan fonksiyonların yürütülmesini uzman elemanlara bırakmaktır.
Dikey örgüt modelinden farklılığı,bir iş görenin birden çok yöneticiden emir almasıdır.
Dikey-kurmay örgüt modelinden farklılığı ise,burada uzman elemanlar danışman durumundan çıkıp kendi uzmanlık alanında yetki ve otorite sahibi durumuna geçmesidir.
Modern işletmelerin sürekli büyümesi iş bölümü ve uzmanlaşmayı kaçınılmaz kıldığından fonksiyonel örgüt modeli giderek önem kazanmıştır.
Aşağıdaki şemada görüldüğü gibi bir yönetici kendisine bağlı astların dışında bir başka ünitenin astları ile de ilişkiler kurabilmekte ve emir verebilmektedir.Burada önemli olan yöneticinin kendi konusunda gerçekten uzman kişi olması ve diğer ünitelere yardımcı olabilecek bir örgütsel düzenlemeye gidilmesidir.
Taylor bu modeli önerirken örgütte bilimsel bir iş bölümünün gerçekleşmesini, uzmanlaşmaya daha çok önem verilmesini ve herkesin yaratıcı gücünden, bilgi ve kapasitesinden maksimum yararın sağlanmasını amaçlamıştır. Taylor’a göre en yüksek yönetim basamağından en alt basamağa kadar, her iş gören az ya da çok otoriteye sahip olmalıdır.
Fonksiyonel organizasyon yapısında ileri sürülen düşünce, yöneticilerin bir çok fonksiyonları yüklenmesi yerine, yeteneklerin en uygun olduğu belirli bir fonksiyonda görev alması görüşüne dayanır.

İş bölümü ve uzmanlaşmadan en etkin biçimde yararlanılır.
Bireyin yaratıcılık ve yapıcılık gücü fonksiyonel otorite içinde dinanizm kazanır.
Her işgören birden çok yönetici ile ilişki kurduğundan eğitim ve denetim kolaylaşır.
Uyumlu,esnek ve güvenli bir çalışma ortamı kolaylıkla sağlanır.
İşgörenin yeteneklerinden en etkin biçimde yararlanmak istendiğinden,işgören bundan hoşnut kalacak ve kendi kişiliğine kavuşacaktır.

1.3.2 Sakıncaları
Otorite birliğinin büyük ölçüde sekteye uğramasıdır.
Uzman elemanların kullanılması bir ilke olarak benimsendiğinden bu elemanlardan biri ayrıldığında önemli bir boşluk ve sorun çıkacaktır.
İşgörenin birden çok yöneticiden emir alması onun moralini olumsuz yönde etkileyecektir.
Kuramsal açıdan uzmanlık sınırları içinde otrorite sağlanması savunulabilir ama,uygulamada otorite çatışması çoğu kez kaçınılmaz olmaktadır.Bir asta birden çok kişinin emir vermesi,yetki sınırları iyi çizilmemiş ise emir verenler arasında yetki çatışmasına yol açabilir.

1.4 Dikey-Fonksiyonel Organizasyon Yapısı
Bu model,yukarıda özellikleri belirtilmeye çalışılan dikey örgüt modeli ile fonksiyonel örgüt modelinin üstünlüklerini birleştirmeye çalışan ve uygulamaya daha yatkın görünen bir modeldir.
Bu model içinde bir grup organ otorite ve uygulama yetkisi ile donatılmış,diğer bir grup ise belirli uzmanlık sınırları içinde fonksiyonel otoriteye kavuşturulmuştur.
Şemada görüldüğü gibi aynı düzeyde bulunan organlar arasında koordinasyonu kolaylaştırıcı fonksiyonel ilişkiler kurulmaktadır.Devamlı çizgiler ile gösterilen ilişkiler dikey örgüt modelinin özgün niteliğini yansıtmaktadır.
Bu örgüt modelinin en belirgin sakıncası dikey organlar ile fonksiyonel organlar arasında zaman zaman görülen çatışmadır.Bu organlar arasında eğer bir sürtüşme varsa,fonksiyonel organların gerektirdiği gibi çalışmaması,çoğu kez eksik ya da yanlış bilgi verme olasılığı vardır.Daha öteye sorumluluğun birbirleri üzerine bırakılması bile görülebilir.Komuta organları görüşlerini,otoritelerini kullanarak diğerleri üzerinde empoze edebilirler.


1.5 Proje ve Matriks organizasyon yapısı
Bu örgüt modelinde dikey - fonksiyonel kurmay ve komite tipi örgütlenme adı da verilmektedir. Proje ve Matriks örgüt modeli durumsallık yaklaşımını ortaya atanlar tarafından önerilmiştir.Özellikle Matriks yapının Klasik ve neo-klasik teorinin öne sürdüğü ilkeleri ihlal eder olması bu yapıyı durumsallık yaklaşımına daha da yaklaştırmaktadır.
Matriks örgüt modeli dışındaki modelleri geleneksel modeller olarak adlandırılırsak, bu modellere yöneltilen eleştirileri ortaya koyup matriks örgüt modeline olan ihtiyacı daha iyi anlayabiliriz. Bu eleştirileri aşağıdaki gibi belirtebiliriz.
Geleneksel model olgun bir kişiliğin büyümesine imkan tanımamıştır.
Geleneksel model , örgüt ve yönetimin normlarına ve grup düşüncesine uyumu gerektirmektedir
Geleneksel örgütler örgütün doğal yönüne gereken önemi vermemiştir.
Bu örgütlerde denetim ve otorite sistemi çağ dışı kalmıştır.
Geleneksel yapı, farklı gruplar ve mevkiler arasındaki uyuşmazlıkları giderebilecek yeterlikte değildir.
Geleneksel yapıda hiyerarşik bölünmeler haberleşme ve yaratıcılık üzerinde olumsuzluklar yaratılmıştır.
Bu örgütlerde yeni teknoloji ve bilimsel yeteneklerin örgütle uyumu sağlanamaz.
Bu örgüt yapısı insan kişiliğini olumsuz yönde etkileyip sönük bir örgütsel insan yapar.
Geleneksel yapı modelleri yatay olmaktan çok dikey dikey ilişkilere önem verip koordinasyon ve kontrolü sağlama yoluna gitmiştir.
Geleneksel örgütlerin bu sorunlarına çözüm getirmek amacıyla yeni örgüt modeli arayışları içine gidilmiştir. Burada Matriks örgüt modeli önemli bir yer tutmaktadır. Matriks örgüt modeli geleneksel yapı modellerinden de ve hiyerarşi düşüncesinden önemli bir sapma göstermektedir.Bu model aslında uzman bilgiye duyulan ihtiyaçtan doğmuştur. Bu açıdan modelin Taylor’un fonksiyonel örgüt modeline kadar uzandığı söylenebilir.Matriks örgüt modeli konusundaki uygulamalar geleneksel bir örgüt modeli içinde belirli amaçları gerçekleştirmek üzere oluşturulan ve ayrı bir yönetim altında faaliyet gösteren bir proje ve proje ekibinin doğuşu ile başlamıştır.Bir örgütte birden çok proje ekibi oluşturulabilir.Bu durumda örgüt yapısı bir Matrikse benzemektedir.
Proje yönetiminde 3 tür örgütlemeden bahsedilmektedir.
1.5.1 Kurmay proje örgütler
1.5.2 Arı proje örgütler
1.5.3 Matriks örgütler

1.5.1 Kurmay Proje Örgütler
Bu örgütlemede proje yöneticisi kurmay fonksiyonunu üstlenmektedir. Bağlı olduğu üst yöneticini proje yükünü azaltmak için ona yardımcı olmaktadır.Başka bir deyişle üst yönetim konu hakkında bilgi sunmak ve danışmanlık etmekle görevlidir.
Kurmay proje modeli örgütlenmenin bazı sakıncaları vardır.
Projeye gerekli önem verilmeyebilir.
Tüm projeden sorumlu bir kişiyi bulmak mümkün olmayabilir.
Proje faaliyetleri arasında istenen koordinasyon sağlanmayabilir.
Yeniliğe ilişkin görüşler , işlere yönelik olmakta ve bunların proje faaliyetlerinde kısa bir süre uygulanması imkansızdır.

1.5.2 Arı Proje Örgütler
Proje ölçütlerine göre örgütlenmektedir. Burada emir komuta birliğine uygun bir yönetim uygulanmaktadır. Bu durum bu örgüt modelinin üstünlüğü olmaktadır. Ancak Bu örgütlemede birden fazla projeyi üstlenen işletmenin her proje için bazı fonksiyonları tekrarlaması maliyetleri arttırır.Arı proje örgüt modeline örnek olarak komuta yetkisi ile proje yetkisini aynı ve farklı oldu örgüt yapısına aşağıda verebiliriz.
1.5.3 Matriks Örgütler
Matriks örgüt yapısı sosyo-teknik sistemlerin ihtiyaçlarını cevap vermede ve organik örgüt yapılarını geçişi sağlamada önemli rol üstlenen bir gelişmeyi ifade eder.Matriks örgüt yapılarını kullanan organizasyonlara aşağıdaki örnekler verilebilir.
Uzay çalışmaları ile ilgili endüstriler
Kimya endüstrisi
Ağır sanayi dalları
İlaç endüstrisi
Danışmanlı hizmetleri
Hastaneler
Uluslar arası organizasyonlar
Bankacılık
İnşaat sektörü
Sigortacılık
Perakendecilik
Muhasebe hizmetleri
Üniversiteler
Matriks örgüt modelinin en önemli özellikleri arasında şunlar sayılabilir.Örgüt üyeleri iki ayrı üste karşı sorumludur.Dikey ilişkiler yanında yatay ilişkilerde oluşmaktadır.Burada fonksiyonel hizmetlere ilişkin olmak üzere iki ayrı yapı bulunmaktadır.İki örgüt yapısı matriks örgüt yapısında yer almaktadır.Bunun nedeni iki yapının olumlu yönlerini tek bir yapıda birleştirmektir.Fonksiyonel yapı,fonksiyonel örgüt modelindeki üretim,pazarlama,personel gibi birimler ile ilgilidir.Mal tipi yapı ise işletmenin ürettiği mal ve hizmetler veya gerçekleştirmeyi düşündüğü projelerle ilgilidir.Matriks örgüt yapısında bir yönetici bir üretim biriminin üyesi olabilir.Bu fonksiyonel bağlantıyı gösterir.Dolayısı ile bu yönetici üretim müdürüne karşı sorumludur.
Matriks örgüt yapısında fonksiyonel yöneticiler kaynakların dağıtımı,işin teknik yönünün fiilen yapılması,gerekli teknolojilerin geliştirilmesi ve kullanılması konularından sorumludur.Proje yöneticileri ise,projenin zamanında bitirilmesi,mal dizaynı,bütçe sınırları içinde kalınması gibi konulardan sorumludur.Bu durumda iki ayrı amaç ve bakış açısının çatışmaması için yöneticiler anlaşmazlıklarını tartışarak çözebilirler.Matriks yapıda değişik davranışlar önemli bir role sahiptir.Bu açıdan matriks yapı,birimler arası ilişkilerin yanında başka unsurlarıda içine alır.Bunu şöyle formüle edebiliriz.

MATRİKS ÖRGÜT = MATRİKS + MATRİKS + MATRİKS + MATRİS
YAPI SİSTEMLER KÜLTÜRÜ DAVRANIŞ
(SÜREÇLER)

Matriks Yapı :En önemli ilişkiler ikili emir komuta ilişkisidir.
Matriks Kültürü : Bireylerin kişilikleri,değer yargıları ve örgüt yapı ve süreçleri tarafından belirlenir.Matriks yapının özellikleri otorite ve güç kullanımıyla ilgili olup bu yapıdan etkilenir.
Matriks Sistemler lanlama,kontrol,değerleme,ödüllendirme v.b
Matriks Davranış :Haberleşme,sorunları tartışma,yardımlaşma,ikna etme empati, ile ilgilidir.
Bu dört unsurun olması ile matriks örgütten bahsedilebilir.
Matriks yapıdaki yöneticiler,tepe yöneticisi,matriks yöneticiler(fonksiyonel ve proje yöneticileri) ve ik üstlü yöneticidir.

Matriks örgüt yapısına geçme basit bir iş değildir.Doğal örgütsel gelişme sonrası geçilebilir.Bu doğal gelişme şöyle takip edilir :
Fonksiyonel yapı Mal tipi yapı Proje organizasyonu Matriks Yapı

2. Yeni Organizasyon Yapıları
Yukarıda açıklanan klasik Organizasyon Modelleri, hiyerarşik yapıların en önemli temsilcileri olarak yıllardır iyi örgüt modelleri olarak düşünülmüştür. Ancak 21. yy’ a doğru artamaya başlayan rekabet yönetim ve organizasyon faktörlerinin geliştirilmesinin taşıdığı önemi ortaya koymuştur. Yeni organizasyon yapıları üç kavram üzerinde durmaktadır. Birincisi, bütünleşik çalışma alanı, kendi kendini yöneten takımlar ve yetkilendirilen çalışanlardır. İkincisi, yeni yönetim ve iş süreçleridir. Diğer bir ifadeyle, fonksiyonel bölümlerde uygulanan yeni süreçler ve malzeme taşıma sistemleri gibi. Üçüncüsü ise bilgi teknolojilerinde meydana gelen evrimin sonucunda örgütlerin sürekli değişen yapılarıdır (Stewart,1997:23). Buna göre günümüzün organizasyon yapıları aşağıdaki gibidir.
3.1 Akli Yoğun Organizasyonlar
Akli yoğun örgütler, bilgi alışverişine ve transferine oldukça önem veren organizasyonlardır. Projeler ve faaliyetlerde bütünleşmeyi sağlayan merkez takım çalışan grubun arasından oluşturulmaktadır. Bu organizasyonlar, “öğrenen organizasyonlar” adı verilen yapıları da kapsamakta ve çalışanlarının sürekli öğrenmesi ve kendini geliştirmesi yaklaşımını benimserler. Bu yönde amaçlarını gerçekleştirmek için elbette ki bilgi teknolojilerinden (ERP, MERP,..) yararlanmak kaçınılmaz olmaktadır. Halka yakın kamu grupları, profesyonel servisler ve danışmanlık firmaları, akli yoğun örgütlere örnek olarak verilebilir. Akli yoğun örgütlerin 5 temel prensibi vardır:
1. Akli Yoğun Örgüt dizaynı hiyerarşik bir düzene dayanamaz. Hiyerarşi bütünleşmeyi sağlamanın bir yoludur ancak tek yöntem de değildir.
2. Uzmanlık bilgisine sahip olan insanların, uzmanlık bilgisine ihtiyaç duyan diğerleriyle birlikte çalışma becerisine sahip olmaları gerekmektedir. Bu prensip örgütün hareket özgürlüğünü en yüksek seviyeye çıkarmasıyla ilgilidir.
3. Bilginin örgüt içinde kapsamlı olarak paylaştırılması ve kolay bir şekilde erişilebilir olması gerekir. Bilginin sistem içinde nasıl varolduğunu ve ona nasıl ulaşılacağını bilmek herkes için çok önemli olduğundan dolayı,örgütün holografik olması gerekir.
4. Bütünleşmeyi ve istikameti sağlamak için, insanların amaçlar ve stratejilerde mutabık olmasını sağlayan yöntemlerin olması gerekir. Buradan hareketle dördüncü prensip, örgütün bütünleşme faaliyetleri ve hedef tespiti açısından bilgili insanları gerektirmesi ile ilgilidir.
5. Son prensip bilginin kullanımı ve geliştirilmesi bilgiye ve özveriye sahip insanların varlığını gerektirdiğinden dolayı, öğrenmeyi özendirmek, desteklemek ve ödüllendirmek için dizayn edilmesi gerekir.
3.2 Şebeke Organizasyonlar
Şebeke organizasyonlar, bir mal veya hizmet üretmek için iki veya daha fazla kuruluşun aralarında işbölümüne giderek uzun süreli işbirliğine yönelmelerinden ortaya çıkan organizasyon modelidir. Şebeke organizasyonlar farklı analizlerle oluşmuş yapılar arasındaki ilişkileri sağlamlaştırıp; süreçleri, amaçları ve yapıları bu ilişkiler üstüne kurmayı ilke edinir. Şebeke organizasyon daha az hiyerarşik bir yönetim modeline sahiptir ve yapılar arasındaki iletişim birtakım araçlarla değil doğrudan yapılmaktadır. Şebeke organizasyon yönetimi kavramı yedi ilkeye dayalıdır (Merih, 2001,on-line):
1- Stratejik yönetimle yeniden yapılanmanın gerçekleştirilmesi
2- Networkun delegasyon ve kontrol yapısının yatay bir anlayışla tasarımı
3- Entegral iş sorumluluklarının delege edilmesi
4- Müşterilerin ve tedarikçilerin Network bileşeni olarak algılanması,
5- Fonksiyonel ve operasyonel sorumlulukların stratejik entegrasyonu
6- Network birimlerinin yönetim süreçleri üzerinde ağırlıklı bir etkiye sahip olması,
7- Bürokratik kurallarla kontrolü kaldırarak katılımcılığa ve iç girişimciliğe prim verilmesi

Şebeke organizasyonlar üş grupta toplanabilir:

Dengeli şebeke organizasyonlar: Kendi kaynakları ve yönetim anlayışına sahip ancak bazı ürünleri üretmek için bir araya gelen işletmelerden oluşur. (ÖR: Bursaray konsorsiyumu)
Dahili şebeke organizasyonlar: Bir işletmede gerçekleştirilen temel faaliyetler diğer işletmelerde kullanılabilir. Ancak her işletme kendisine yönelik kaynak tutmaktadır. (ÖR: Siemens)
 Dinamik şebeke organizasyonlar: Her bir işletme kendi üretimini yapar. Bazı ürünler için alışverişe girerler. (ÖR: Teknik Malzeme-Major SKT)

3.3. Öğrenen Örgütler

Örgütsel öğrenme genelde üç aşamalı bir süreçle karakterize edilir. Bunlar; bilgi elde etme, bilgiyi yayma ve paylaşılmış uygulamadır. Bilgi doğrudan tecrübeden, diğerlerinin tecrübelerinden veya örgütsel hafızadan elde edilebilir. Ancak, örgütsel öğrenme kişisel öğrenmeden bilginin yayılması ve bilginin ortak olarak kullanılması bakımından ayrılır.Öğrenen örgüt adı altında gelişen kavram ve uygulamalar büyük ölçüde bir bütün olarak şirketlerin rekabet güçlerini arttıracak tarzda bilgi yaratma ve kullanma yeteneklerinin geliştirilmesine yönelmiştir. Çünkü bilgi çağında rekabet etme gücünü arttıramayan şirketler kısa sürede yerlerini kaybedecekler ve pazardaki yerlerini başka şirketlere kaptıracaklardır. Öğrenen örgütlerde ideal olarak kurumdaki konumu,mevki yada hizmet süresi ne olursa olsun her birey öğrenme yoluyla sürekli olarak kendini geliştirecektir. Yani her gün bir önceki güne göre daha iyi olmaya çalışacaktır. Öğrenen örgüt kavramı 1990 yılında Peter SENGE’nin “The Fifth Discipline” adlı eserinde ilk olarak görülmüştür. Bu kadar kısa bir sürede işletmelerde bu kadar popüler olmasının nedeni ise toplumların sanayi toplumundan hızla bilgi toplumuna geçmesidir. Bilgi ise işletmelerin ve toplumların gelişmesinde temel faktör olmuştur. Belirsizliklerle dolu ve belirsizliğin hakim olduğu durumlarda şirketlerin elindeki bilgi şirketler için en büyük silah olmuştur. Çünkü böyle piyasalarda pazar unsurları sürekli değişmekte,yeni teknolojilerin çok kısa aralıklarla değiştiği , ürünlerin çok kısa sürede demode olduğu , rakiplerin hızla çoğaldığı bir pazarda işletmenin hayatta kalabilmesi için yapması gereken, yeni bilgiler geliştirip bu bilgiyi örgütün tamamına yayması, bu bilgiyi çok kısa sürede uygulaya bilmesi ve yeni ürünler üretebilmesine bağlıdır. İşletmelerinin bunu başarabilmeleri için örgütlerin öğrenen örgüt olması gerekmektedir. Başka bir ifade ile öğrenen örgüt; İşletmelerin, sürekli olarak yaşadıkları olaylardan çıkarabildikleri sonuçlar ile çevre şartlarına kendilerini uydurabilmeleri, personellerini çevre şartlarına göre geliştirici bir sistem kurabilmeleri ve bu sistem sayesinde sürekli değişen ve kendini yenileyen dinamik bir örgüt olmasını ifade etmektedir.
Öğrenen örgütlerin diğer örgütlerden farkı ise :
a) Öğrenme olayı insanların yaptıkları her şeyin içine dahil edilmiştir.
b) Öğrenme anlık bir olay değil bir süreçtir
c) Bireyler kendilerini geliştirirken kurumlarını da değiştirirler.
d) Kurum kendisinden de bir şeyler öğrenir çalışanlar kurumu yenilikler konusunda eğitirler.
e) Öğrenen örgütlerde bireyler yaratıcıdır bireyler kurumu yeniden yapılandırırlar.
f) Öğrenen örgütlerin bir parçası olmak bireylere keyif ve heyecan verir.
Değişimin sürekliliği öğrenmenin de sürekli olmasını zorunlu kılar. Değişim öğrenmenin sonunda gelir. Çoğu işletmenin kavrayamadığı temel gerçek; insanların ve örgütlerin iyileştirmeye gitmeden önce, öğrenmelerinin gerekli olduğudur.
Örgütsel öğrenme, temelde bir geri besleme sürecinin sonunda ortaya çıkar. Geri beslemenin ortaya çıkabilmesi ise, öncelikle bir eylemin yapılmasını ve bu eylemin sonucunun izlenmesini gerektirir. Birçok TKY stratejisinin başarısız olmasının nedeni, tasarımcıların Süreç İzleme/İnceleme konusundaki yetersizlikleridir. Tüm örgütler öğrenir, bu yüzden öğrenen örgüt kavramı pratik olarak ayırt edici değildir. Örgütler öğrenirken de yok olabilirler; yanlış öğreniyor ya da yeterince hızlı öğrenmiyorlardır. Esas konu örgütlerin öğrenmesi değil; hız, ekonomi, doğruluk bakımından nasıl ve ne öğrendikleridir. Öğrenme deyince, tek döngülü/adaptif ve çift döngülü/yaratıcı öğrenmeden hangisini kullandığımızı belirtmek gereklidir. Tek döngülü öğrenme, gerçekleştirilen eyleme ilişkin teori hakkındaki fikirlerimizin aynı kaldığı öğrenme türüdür. Çift döngülü öğrenme ise, sadece nesnel gerçekler hakkında değil, aynı zamanda gerçeklerin arkasındaki güdüleri ve mantığı anlamaya yönelik sorulara cevap bulmaya çalışır. Öğrenen örgüt stratejisine sahip olmak üç tamamlayıcı strateji daha gerektirir:
Dalga Stratejisi: Konuya en yoğun odaklanan, en kısa vadeli stratejidir. Bir analiz çalışmasıyla, hangi temel gelişme noktalarında öğrenmenin hızlandırılması gerektiğini ve sonucunda işletmenin, rakiplerinin önüne geçecek nasıl bir dalga yaşayacağını ortaya çıkarır.
Yetiştirme Stratejisi: Daha hızlı öğrenen insan özelliklerinin ortaya konulması, bu profile uygun insanların işe alınması ve geliştirilmelerini kapsar.
Dönüşüm Stratejisi: Tüm çalışanların daha hızlı öğrenen kişilere dönüştürülmesini sağlayacak yöntemlere odaklanır. Dönüşüm stratejisi doğru uygulandığında örgütsel öğrenme üzerinde en büyük etkiyi yaratacak olan stratejidir .



3.4. Sanal Örgütler

Sanal örgüt, coğrafi bölgelerdeki işletmelerin belirli ürünlerin üretilmesi amacıyla haberleşme teknolojisi yardımıyla birbirlerine bağlanan, uyumlu hale gelen ve sanki tek bir işletme varmış gibi çalışan bir örgüt olarak tanımlamak mümkündür. Sanal örgüt, çalışanların belli bir yerde toplanmadığı değişik mekanlardaki işletmelerin bir ürün veya hizmetin üretiminin belirli safhalarında yer aldığı, bilgisayar olanaklarıyla sürekli haberleşme içinde bulunan ve sanki tek bir örgüt gibi müşterilerine mal ve hizmet sunan bir örgüttü.Sanal örgütler coğrafi olarak dağınık görünüşlü uluslar arası farklı bir çok yasal varlığın bir araya gelmesinde oluşmuştur.Sanal iş örgütlerinde kişiler bazen farklı zamanlarda da çalışabilirler.
Sanal örgütün yapısal iki ana özelliği vardır
1. Bütünü oluşturan operasyonların karşılıklı dayanışması,
2. Bunlar arasındaki sorumluluğun dağıtımıdır.
Bir çok açıdan sanal örgüt, örgüt içi harici kontrol stratejilerinin uzantısıdır. Sanal örgütte önemli olan şirketlerin kendilerine en uygun alanlara yoğunlaşmalarına izin verilmesi ve diğer işleri dışarıdaki firmalarla anlaşmalar yoluyla yürütebilmesidir.

SONUÇ
Yönetim tarzları değiştikçe, örgüt modelleri de değişmektedir. Bu anlamda piyasalar ve teknolojide yaşanan çok hızlı değişimler ve gelişmeler önümüzdeki dönemde daha yeni yönetim modellerini ortaya çıkaracaktır. Yeni yönetim modeli kavramı şu andaki gerçeklerden hareketle açıklanan modellerdir. Önemli olan kıyaslama, sanal örgütler, temel yetenek geliştirme gibi yönetim modellerinin Türk işletmeleri için neyi ifade ettiğidir. Türk işletmeleri de son dönemlerde uluslararası platforma çıktığında beri bu yönetim modellerini kendi işletmelerinde uygulama şansı yakalamıştır. Çünkü, aktarılan bir yönetim modeli makro alanda bütün işletmeler için teorik anlamda geçerli olmaktadır. Önümüzdeki dönemde yeni yönetim modelleri gündeme geldiğinde Türk işletmeleri için neyi ifade ettiğinin araştırılması gerekli olacaktır.
scorpion isimli üye çevrimdışı   Alıntı Yap ve Yanıtla
Yanıtla

Etiketler
işletme , organizasyon


Konuyu toplam 1 üye okuyor. (0 kayıtlı üye ve 1 misafir)
 
Seçenekler
Stil

Yetkileriniz
You may not post new threads
You may not post replies
You may not post attachments
You may not edit your posts

Smileler Açık
[IMG] Kodları Açık
HTML-KodlarıKapalı
Gitmek istediğiniz klasörü seçiniz




vBulletin® Version 3.7.0 Beta 4